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入主中粮将近两年之后，这位中国最著名的整合者终于亮牌了。但要实现以34个业务单元为平台的“有限多元化”，中粮仍面临管理和资本能力的挑战

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文/本刊记者　周一

通过大屏幕展示的新Logo提案终于播完了最后一个画面，黄鼎杰目不转睛地注视着中国粮油集团董事长宁高宁的表情，这位Enterprise IG大中国区创意总监尽力掩饰着他的紧张。空气一片沉寂，“在大约一分半到两分钟里，没有人敢说话。”黄回忆说。宁高宁终于轻轻地说道，“Yes”，然后他转过头看着如释重负的黄鼎杰笑言，“其实我比你还紧张。”

蓝色的天空，橙色的土地，绿色生命在灿烂的阳光下闪亮如新，这个新Logo最终在2006年10月18日隆重对外发布。在发布会上，宁高宁感慨说，“过去中粮业务太庞杂，涉及的范围太广，以至于很多人花很长时间也搞不懂我们究竟是一家什么样的企业。”

现在，以天、地、阳光和生命为要素的新Logo恰恰勾勒了中粮聚焦于自然资源的主线，宁高宁解释说，“从粮食、贸易、食品加工发展到生物能源，中粮是一家与自然联系得越来越紧密的公司。”

这不仅仅是一次简单的新老标识更换。更多人将之视作宁高宁释放的一个“信号”：中国最著名的产业整合者，在“深潜”两年后，终于拉开了新政序幕。

作为中国华润集团昔日的灵魂人物，宁高宁曾推动了这家红筹央企由香港转战内地，并在地产、纺织、啤酒、零售、电力、水泥、建材等领域展开了一系列收购（详情参阅本刊2001年第3期封面故事《寻找中国摩根》）。

但此一时彼一时，以德隆、格林柯尔、斯威特、东盛以及央企华源等为代表的激进整合者在经历了短暂辉煌后都纷纷陷入整体性困境。“产业整合者面临的整体环境与6年前已大不相同，这对你产生影响吗？”面对《中国企业家》记者的提问，宁高宁如此回答，“不，没有任何影响。”他说，“有一些人根本不能称为整合者，他们使用的手法令人吃惊。”

上任伊始，宁高宁就在中粮内部会议上指出，“我们涉足了庞大的产业群，虽然多数都和粮油、食品有关，但战线还是太长了。”

的确，这个拥有700亿资产的企业，戴着中国最大粮油贸易商的头衔，在前任董事长周明臣的领导下，由贸易向上游实业大举渗透，先后涉足肉食品、果蔬、酒店、房地产、金融服务包括休闲食品等业务，在过去两年又收购了深宝恒、新疆屯河、中国土产畜产进出口总公司和中谷粮油集团，后两者将中粮业务再度扩展到了茶叶、船务、木材、香料、饲料、皮毛等领域，现在又不惜重金布局生物能源领域。但各产业之间内生的推动力并不明显。

就在宁高宁执掌中粮即将两周年之际，外界对宁高宁“会否将华润整合手法复制于中粮”的猜疑逐渐变成了定论。不过这位埋头规划新中粮战略的掌门人却坦言，“中粮面临艰巨挑战，我们正在解题过程中”，“整合才刚刚开始。”

价值链的组织者

心思细腻的宁高宁善于从日常观察中获取灵感。最近一次美国之行让他有如下感悟：为什么一些中国制造的小商品在美国卖得比中国更加便宜，他在《中国造》一文中写道，“因为国外的进口商不仅仅在中国购买了这些商品，他们走得更远，在商业模式上，或者说产品的价值链上他们拉得更长……”。他不讳言，一旦国外的进口商因为某些原因“不主动了”，“中国造”就变得很被动。在文章结束宁高宁给出了改变这种局面的思路，把自己变成价值链的组织者或者创造者，“不仅在出口市场上，在国内市场上也是如此。”

而这正是两年来宁高宁试图为中粮寻找的转型之路，即中粮能否在所涉足的每一业务单元中，将自己变成价值链的组织者。

宁高宁最终决心将集团所属公司划分为行业相对统一的业务单元，“业务单元必须专业化定位，战略目标要特别清晰，成为一个真正的竞争者。”这使中粮今日之变革看起来与华润当年的转型颇多相似。6年前，多元化业务使华润集团看起来杂乱无序，正是通过效仿GE模式，通过转换资产组合，以多元化控股下专业化管理的组织架构，将华润打造成了今天多个行业的领导者。

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