记者印象中的花旗

2005-12-13 15:00更新来源：转载文章

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　　一把红雨伞

　　做完对花旗的专访后，又接到其他的任务，需要尽快赶到北京。在从上海到北京的飞机上，我读到花旗集团新鲜出炉的2004年度报告，看到了这样一句话：“我们已经达成了一致，将我们的旅行者人寿保险和年金业务，事实上是花旗在全球所有的保险业务，以115亿美元的价格卖给美国大都会保险公司；我们的目的是想更专注于那些回报更高，成长速度更快的业务。”虽然已经通过其他渠道知道了这条消息，但从花旗集团首席执政官致股东的公开信中读到这样的话语，依然很触动。

　　回想起1998年，旅行者集团和花旗银行那宗涉资700亿美元，美国金融史上突破银行、证券、保险混业经营限制的具有里程碑意义的并购，六年后这样的结果总有些让人怅然。然而，我猜想，更加难以言表其心情的该是花旗集团董事会主席桑迪.韦尔（Sandy Weill）先生。这位前旅行者集团的首席执政官一直对旅行者深入人心的标志：一把红雨伞倾心不已。他起初决定购入旅行者，部分原因是出于对这把红雨伞的喜爱。购入成功后，这把红雨伞便和他形影不离，他系着有伞形图案的领带，在西装上别着伞型徽章。在1998年的那场“终极并购”之后，他如愿以偿地说服新花旗集团的董事会将这把红伞带进了花旗集团的商标。甚至，他送给花旗集团最大的个人股东，尊贵的沙特王储阿尔瓦利德的礼物也是一条带着伞形图案的丝质领带，后者慷慨地回赠给他一个华丽的镂花纯银茶壶。在桑迪.韦尔的心目中，随着时间的流逝（尽管只有几年），这把红雨伞不仅已经和花旗集团的形象融为一体，而且已经成了他个人形象的一部分。

　　2002年，花旗集团将旅行者财险业务剥离出去，新生的旅行者保险公司就财产和债务问题与桑迪.韦尔争执不下。但是比起为红雨伞的去留问题进行的争执，财务问题倒显得很不重要。新生的旅行者公司想要得到这把红雨伞，他们说，自从旅行者保险公司于19世纪创立以来，这把红雨伞就一直是旅行者招牌的一部分，“即使再过20年，它依然是旅行者保险公司的红雨伞！”桑迪反驳道：“我拥有的带伞形图案的服装可能比你们所有人加在一起都要多。”不过那时候，花旗集团还保留着旅行者的寿险和年金业务，尽管这些业务微不足道，但好歹还算是个保留红雨伞的正当理由。现在，连同这最后的一小部分保险业务也要离开花旗集团了，这把红雨伞还能留住吗？看着年报扉页上在显眼处戴着红雨伞徽章微笑着的桑迪.韦尔，想象着明年的年报上他将有可能摘下这把红雨伞，心中也不由替他难过起来。

　　不过，花旗之所以基业常青，历经两百年而不衰，可能也是因为在每一次的重大决策上，领导者能够摆脱情感上的羁绊，最终选择了为股东创造最大利益的理性道路。回想起前些时间中航油（新加坡）公司冲破了理性，向股民隐瞒了亏损，选择了和市场对赌的豪气，最终面临了被重组的命运，更加感慨。

　　初识花旗人

　　其实，开始准备这期创刊号的时候，由于原计划发生意外，我们并没能留给花旗太多的时间去准备。原以为花旗身为金融行业的领袖，一定会很傲慢，心中早早做好了遭遇冷水的准备。接待我们的是花旗中国区副总裁，负责企业传播及公共事务的王力女士，听了我们试图将一些重要金融机构的历史与现在逐一展现出来的构想后，翻阅了我们的公函，再简短地问了几个问题，然后就在一周内安排了采访。在对花旗有了更深的了解后逐渐领悟到，具有探知机会的敏锐洞察力和把握机会的果断行动力始终贯穿于花旗的历史中，这或许也是花旗能够基业常青的奥妙之一。

　　想象中，花旗的人一定是西装革履，举止深沉，一副正统的银行家的样子。在花旗看到他们的员工，衣着休闲，不失干练。有时候，几乎疑心自己正在一个新兴的IT先锋企业，而不是一家百年老行。王力女士在整个过程中不厌其烦地准备了很多参考文献和图片给我们，期间表现出来的对于人和时间的尊重，让我们有一种她的工作专为本次采访而设的错觉。

　　采访这一期的主人公，花旗银行中国区副总裁兼上海分行行长黄晓光先生，于我们而言实是一件美差。黄行长思路敏捷，措辞条理，热情富有感染力，更为可贵的是，他能马上意识到我们在听的过程中产生的疑惑，适时地加入一些自问自答。我们忍不住为中国有这么年轻而能干的银行家而骄傲。

　　制度和情感

　　同我合作这期花旗专题制作的康健老师，曾经见证过并跟踪报道过花旗银行对于在旧上海工作过的老员工的礼遇。我们之前谈到这件事情时，总是将此事归功于美国人受到了东方文化的影响，注重亲情。而黄晓光行长，却没有顺水推舟地接受了这个带着温情的解释，而是给出了另一种我们未曾料到的，但是想来更合理的一种制度上的解释：花旗对于员工的承诺不能因为时间和境遇的变更而被废弃。花旗曾经对员工有过协议，过去因为找不到他们，无法履行花旗对于员工的承诺。可是一旦有可能，花旗就要去找这些员工，把应该属于他们的还给他们。制度和承诺的至上地位在这样的行为中得以诠释。在现今常常耳闻目睹的“君视臣为土芥，臣视君为仇寇”的劳务关系中，我们更想念这种对于制度和协议的排除万难的履行力。东方式的温情脉脉和西方式的条律森森，哪一个能让企业走得更久远？

　　历史上的花旗员工

　　然而，在敬业的员工和负责任的花旗之间，孰是因孰是果难以分辨。过去的二十世纪，是世界历史上最动荡的一个世纪，战争不断，政治局势紧张。在很多海外分行，银行职员几乎是冒着生命危险在工作。20世纪初工作在中国的丹尼尔（Daniel De Menocal）这样形容他们在清政府灭亡时的处境，“子弹嗖嗖地穿过我们的院子，还有炮弹的爆炸声，街上人声鼎沸，好像火光从四面八方将我们包围。”除了人祸，还有天灾。1923年的日本横滨大地震将花旗的横滨分行变成了一片废墟。在那场地震中幸存下来的里德先生（John T. S. “Red” Reed），后来来到上海，担任上海分行的行长。同时他还是当时上海滩上最好的外汇交易员，据说他到处都搁着电话，甚至躺在浴缸的时候也不忘做交易。也许是经过和死亡的搏斗，更加明白能够有机会工作是多么幸福。第一次世界大战时期，工作在纽约一家分行的助理佛罗伦斯.斯宾赛女士（Florence Spencer)，在男同事们被应征入伍后，组织了花旗的女员工们站出来填补了空缺，使得花旗的业务得以继续。还有很多员工都是好几代人前仆后继地为花旗效力。

　　也许由于员工们的尽心尽职，花旗用人也尽可能讲究公平原则，无论来自于哪一个国家，无论高低贵贱，只要有能力，就应当得到机会。然而有趣的是，在花旗，尽管一个员工的出处不能影响到他的发展，但是个人作风却关系到了事业的前途。特别是在四十年代，银行官员的个人作风和整个银行的利益紧密联系在一起。比如，离婚就可能成为被开除的理由。

　　花旗在海外拓展的最初半个世纪内，招聘从事海外工作的机会仅限于单身男人，而且规定他们只有在达到一定的薪水级别才可以申请结婚（一般是五年后达到3000美元年薪）。早期负责亚洲事务的花旗银行副总裁哈脱先生（Boies C. Hart）也承认这个要求是个“非常要求”。但是规矩就是规矩。纽约方面对于新入职的员工的忠告是 “如果他们在未得到区域副总裁的同意前，在工作五年内或者达到一定的薪水前结婚，”他们的经理“将会看上去很不高兴”。

　　不过，在哈脱看来，这个规定有相当的合理性：一个年轻人，除非他能证明自己，否则就不应该承担家庭的重担。他认为：“这些年轻人在要去适应新的条件和环境的最初几年里，几乎无一例外地要走过一段笼罩在思乡情绪里的低谷期，正是在这段时期，他们容易投入偶然遇见的有母性倾向的女性的怀抱。”另外，“在海外培训期间，单身美国男人表现优秀的概率比已婚男人要大2.5倍。”他说，“在东方的港口城市，仆人供给充足而且价廉，为此，妻子们没有足够多的盘子来洗，也不需要为传统的家务所费心，而丈夫们却要为工作奔波。很快，妻子们心智和手脚的无所事事便导致了对家庭的不满以及争吵。”这会影响到花旗对于这些精英年轻人的培养。但是当员工晋升到一定的层次，“就会有一些必须出席的社交活动，在那里，主妇的优雅，魅力和聪慧对于开展生意和提升整个银行的地位都有着相当重要的作用。”他说：“很少有其他职业能像银行业一样，妻子的素质对于丈夫的成就有这么直接的影响。”

　　在花旗像家长一样事无巨细的管理和引导下，员工中的确也涌现出一些耀眼的明星。因为庚子赔款而每年派去美国公费留学的中国学生中有一人就是宋子文。宋子文从哈佛毕业后，于1915年在花旗银行短暂地工作过一段时间，后来成了国民政府的财务部长。在菲律宾当地银行的总经理一度有1/3都曾是花旗银行的高级职员。香港特区前财政司司长梁锦松，1973年进入花旗工作，后来被分到了外汇交易室，很快便和先他四年加入花旗的黄先生（Y. S. Wong）成了好搭档并且业绩斐然。两人个头相当，又都是瘦削身材，恰好当时有个叫“筷子姐妹”的乐队正在流行，别人便把他们叫做“筷子兄弟”。到1992年，“筷子弟弟”梁锦松成了花旗香港区行长，常常来往于内地给中国人民银行和财政部的官员讲授财经知识，而“筷子哥哥”黄先生也已是花旗银行负责全球新兴市场销售和外汇交易业务的核心人物了。

　　有感于此，在辞去花旗首席执行官时的公开信中，桑迪.韦尔说尽管已经取得的所有成就都让他自豪，“但是，最让我自豪的是那些一路伴随着我迈过每一步的员工。面对巨大的变化和不确定性，他们表现了非凡的承受力和决心。”

　　支撑花旗的三大要素

　　除了员工，花旗还将股东们对他们的支持当作花旗能够有今天成就的动力之一。为此，花旗能对他们的最好回报就是不断上升的股票价格。诚如黄行长所言，花旗头上有一把剑，就是股价，如果经营不善，稍有疏忽，股市马上就会用股价来惩罚你。

　　在支撑花旗的三大要素中，除了员工，股东，还有客户。花旗的细心不仅表现在对于员工的培养上，还表现在对于客户需要的研究和应对中。这次做花旗专题，有一天由于摄影记者有事，我就自告奋勇前去拍了一组花旗的个人理财中心的照片。据说将阻隔客户和员工交流的柜台拆除而创立理财中心的概念，原本是花旗的创意，现在已经被银行界广为采用。设立在上海高尚社交区的花旗财富管理中心，坐落在新天地幽静的“企业天地”里，背靠热闹的酒吧，餐馆和画廊，庭院里竹林荫荫，一排小瀑布从竹林里泻出，尊贵感觉立马显现。除此之外，花旗财富管理还推出艺术珍品鉴赏沙龙，太太沙龙，美食鉴赏沙龙和高尔夫精英沙龙，体贴周全让人叹服。显然，花旗知道，中国的经济日益发达，物质财富的增加急需精神财富和社会地位的匹配，而这样的个人理财业务给了新贵阶层一张高品质生活的入场券。

　　社区工作

　　然而在同王力女士的交流中，听她谈到更多的是花旗所做的社区工作。花旗从2003年起，专门为公司在全球范围内的义工活动设立了一个新的协调办公室。在2004年，花旗给员工新增了一天带薪义工活动日。对于花旗的首席行政官而言，2004年最值得骄傲的是，一支由高层管理成员组成的40人左右的队伍，在边陲小镇为需要的人建造了75处住所。

　　花旗的公益活动的重心是金融教育、下一代教育及社区建设与企业家培育。在出席新财富论坛时，花旗中国区最高领导施瑞德先生发表了主题演讲，他说：“尽管我们是一家全球化的公司，但我们尽可能像个本地银行一样在我们所开展业务的区域工作。在中国，我们立志于站在社区建设的前沿，一如我们站在了金融服务的前沿。我们将通过直接投资和义务活动的方式来达到这个目标。”

　　到2004年底，花旗集团基金会已为中国各地区的项目提供了总额达500万美元的赞助。2002年11月，花旗集团向中国社科院贫困问题研究中心等有关部门和机构捐赠130万美元，并提供培训和技术援助帮助中国发展小额资助项目，为中西部贫困妇女改善生活、脱贫致富提供实际支持。2004年12月，花旗集团捐赠190万人民币推行姐妹学校项目，通过实现不同区域初级教育学校之间的配对，借助在线通讯、卫星广播和实地考察形成互动学习团体，切实提高中国西部近万名儿童的基础教育质量，缩小东西部差异和城乡差异。另外，花旗还在复旦大学开设了银行实务课程，设立了花旗奖学金和助学金。

　　对于申请美国顶级MBA的学子们而言，花旗更是别有一种亲切感。花旗和五所最顶级的商学院联手，给被录取的学生提供无担保贷款，手续简单，到款迅速。多年以来，这五所学校的申请者数量和质量一直居高不下。每逢假期，花旗会接受一些名牌学校的MBA学生的参观要求。另外，花旗也会去全球的MBA名校做银行知识讲座。我曾在位于上海的中欧工商管理学院听到了花旗亚太区一位高管所做的关于投资银行知识的讲座，受益颇丰。

　　风险防范机制

　　去花旗采访之前，我曾问过一些中资商业银行的总行部门领导和省级分行领导，问关于花旗银行，他们最想知道的是什么。回答是花旗的风险防范机制。

　　回头看看，花旗这一路走过来并不一帆风顺。历史上，它一共有两次面临向股东停发红利的窘境。一次是在20世纪30年代的美国金融恐慌中；一次是在1991年，花旗还未走出拉美债务危机的阴影，又深陷于国内的房地产危机和日本的经济泡沫之时。好在第一次，来自上海分行丰厚的外汇交易利润解了花旗的燃眉之急，并且还有昔日的竞争对手，来自其他国家的银行的支持帮助花旗的中国分行度过难关。在美国银行纷纷停业后，人们普遍对美国银行的财务健康状况表示了怀疑。北京分行就曾遭遇了一次提取风暴。当时的分行监理斯科特(Scott)先生后来回忆道：“我们的银行朋友，比如汇丰以及其他的银行，显然比民众对我们有信心。有一天去上班，发现储户们排着好几个街区的长队等着提款。他们踉踉跄跄地拎着装满银元的包，走出我们的前门，存进了隔壁的汇丰银行。在事先的安排下，我们再把这些钱从汇丰的后门拿出来，提进了我们的后门，这些钱就这样来来回回地转了两天……后来，我猜想，大概储户们觉得银行的运作还是良好的，于是钱又开始流进来了。”他说：“我并不是说问题就解决了，但是曾经有过那么一阵子，我们依靠着隔壁的好朋友，用那么少的钱，事实上是现金，兑付了那么多的存单。”

　　可是第二次，花旗就没有这么幸运了。账上的亏空达5亿美元之多，它终于不得不屈辱地停发红利。对于花旗而言，屈辱终归不是事情的终点，而是不再屈辱的开端。在1991年之后，花旗创立了“风险窗口”（Windows on Risk）机制。风险政策管理委员会依据“风险窗口” 综合制定对全球股市信息的深入分析报告。这份报告每年提交好几次，管理层据此来评价自己的工作。

　　报告内容包括对12个具有全球影响力的行业在未来的12-18个月内的展望，和在未来的3-18个月内可能发生的重大事件的预警。报告的最后一部分是针对经济和政治的不利发展进行的场景假设。花旗不仅依赖于自己的分析员，也会求助于外部的专家来完成这份报告。

　　从1994年起，这份报告就被用于控制对特定的国家、行业、产品和客户的过度集中，也被用于衡量股市买卖行为的风险。到1996年，“风险窗口”机制被用于亚洲市场，此举后来被证明具有宝贵的价值，因为第二年就爆发了亚洲金融危机。事实上，在金融危机爆发之前，花旗的风险管理委员会主席罗德斯先生(William Rhodes)曾经就亚洲的经济发展提出过预警。稍早时候，他访问韩国和泰国时，就指出：“房地产业得到的贷款已经过多，而且这个情况没有停止的趋势，银行业过渡扩张，还有一些别的问题。”另一个委员的警告更直接：“这个泡沫要爆了。”

　　花旗很快就得出针对亚洲的三个假设场景：经济如常，温和地倒退和严重倒退，并且就每一种场景下国家可能的走向进行了分析，早早做好了应对准备。早期的危险信号在韩国和泰国刚刚闪现，这两个国家就很快深陷于危机之中。

　　1997年4月，亚洲开发银行在日本福冈举行了年度会议，花旗在会上还尝试提醒当权者一场灾难即将发生，但这最后的努力失败了。罗德斯认为先前爆发在墨西哥的经济崩溃可能会在亚洲再次出现，但是亚洲开发银行的金融部长很快反驳了他的观点：“问题出在你身上，比尔，你在拉丁美洲待的时间太长了。我们的情况和那里不一样，我们有很好的职业道德，有好的存款增长率。”事实上，日本一直以为自己是不同的。他们在90年代初期爆发严重股市崩盘前也是这么说的，而那次的股市崩盘直接引发了楼市大跌，最终给日本带来了自二战以来最严重的一次经济倒退。

　　爆发在1997年初的亚洲金融危机对于亚洲的政府和企业来讲都是个噩梦，外资银行纷纷撤出。而花旗银行，不仅没有撤出，反而扩大了业务。它把这个成就归功于花旗的“深扎根”政策。当时花旗负责北亚地区企业银行业务的龙（Stephen Long）先生说：“根据我们的深扎根政策，我们鼓励用本地货币进行清算，减少跨国交易。而我们在国际上的竞争对手们没有这项政策，所以我们能够维持我们的客户群，甚至还能在经济衰退时增大市场份额。”对手们纷纷撤出后，留下了孤独无依的客户，这对于花旗而言，又是一个机会来展示它对亚洲市场的承诺。当时，花旗在亚洲（除印度和巴基斯坦之外）的13个市场上拥有93个分支机构和620万客户。受政策所限，花旗不能大幅度扩张分支机构，于是它就采取和当地金融机构包括邮政局合作的办法，并结合新技术如ATM机和电话银行来发展业务。1998年底，花旗在亚洲的业务反而增长了3.47亿美元。由于花旗是“在1998年的前9个月，亚洲市场萎缩了73％――相当于620亿美元的萎缩金额情况下”，唯一一家业务得到增长的机构，它被IFR （International Finance Review）Asia评为“年度银行”。

　　在同黄晓光行长谈到花旗的风险控制机制时，他特别强调了职业精神在推动风险管理进程中的重要性。事实上，现在有很多企业也建立了风险监控部，但是通常被视作业务拓展部的敌人，针对工作的争辩往往被延伸到对于具体操作人的好恶。由于缺乏职业精神，导致风险控制机制就像土墙上的铁门，很容易被逾越，起不到应有的作用。但是在花旗，大家共守着一个默契，那就是无论我们做出什么样的结论，我们的目标只有一个：让股东获利。基于此，工作的讨论会停留在职业化的层次。

　　百年企业也是一路风雨，单纯的情感难以维持它，唯有严格完善的制度，达成一致的职业精神，以及未雨绸缪的危机准备才能基业常青。

　　写在后面的话

　　这次制作花旗专题，央行方面的协作人员有上海分行金融研究室的三位成员：洪葭管老先生，康健老师，张红梅博士。洪老先生，有上海金融史活字典之称。我在办公室看到老先生，他刚刚从华东师大讲完课回来。尽管已经86岁了，然而老先生言谈清晰，思维活跃，毫无衰老之态。临走的时候老先生陪我走到电梯口，并送给我一本他新著的书《20世纪的上海金融》。想到老先生满腹经纶，年事已高，却还如此笔耕不辍，不禁感慨。康健老师，文革后上海第一届高考状元，精通四门外语，做过法语同声翻译，常常在早上六点就到办公室开始工作。负责研究金融工具的张博士，曾经留学美国，上海三八红旗手，在浦东陆家嘴通往科技馆的路上，能看到印着她的头像的旗帜在飘扬。遇人不多，仅有三位，然窥一斑而知全貌，想到黄行长所言：“中资银行，从解放后到现在沉淀了多少人才”，止不住又心有戚戚焉。

　　来源：《当代金融家》　　编辑：张一

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