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　　“生猛化”了的万科并不盲目，他有自己的商业手段。

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　　○ 布尔古德

　　“明星化”了的王石已经不太在经营层面关注万科的业务了，他忙着在非洲、南极和喜马拉雅山之间“行走”，但是这并不妨碍他研究中国房地产游戏规则的变化。始于2004年的宏观调控迫使王石重新反思万科的发展计划。

　　在保证安全的前提下，万科的战略发生了微妙的变化。万科不再讳言对“增长”的追求。王石说“行走改变生活”，他选择了“颠覆”描述万科的战略改变。万科提出：10年之后，完成100亿的利润、1000亿的销售额，占有3%的市场份额。并把2005称为万科的新战略元年。一切现象已经表明，为了应对宏观政策引发的房地产市场的变化，万科开始向“规模扩张”的方向积极迈进。万科比以前更“生猛”了。

　　“冬天来了，首先死掉的是体质弱的人”，万科总经理郁亮说，“万科要从管理方面，从文化方面，从团队方面，从品牌方面做好准备。但我们是从战略上考虑的，是准备充分的，而不是盲目扩张”。

　　强化资金链

　　2005年7月8日，万科发布公告称，万科与新加坡政府产业投资有限公司GIC（新加坡政府产业投资有限公司）附属公司新加坡RZP（Reco Ziyang Pte Ltd）公司共同投资成立了一家中外合资投资公司，暂定名为“万科星地产投资有限公司”，该公司将通过设立项目公司或投资项目公司股权的方式在中国境内进行房地产项目投资。对万科而言，在与RZP的合作中，引进的是国际化的先进理念和更严谨的资金监控体系。

　　万科越来越注意资金量的积累。万科总经理郁亮说：万科着力解决融资渠道问题。过去，关系比钱重要。但自从2002年国家实施宏观调控以来，由于土地转让制度更加规范透明，加之金融政策调整，银根紧缩，使得钱比关系更重要。

　　据介绍，目前万科手里有30多亿现金、银行100多亿的授信，万科已经用了10多个亿。收购南都要用去一部分——按照协议，今年仅需要付9亿多元，剩下的50%也分为两年支付，但是万科的资金并不充裕。现在在上海，买12万多平方米的土地大约需要17亿资金。万科今年在全国的土地储备目标是新增400～600万平方米。所以，万科必须解决资金方面的压力。

　　早在2004年7月5日，万科公司与Hypo国际地产银行签订了合作协议，为当时即将开发的中山项目进行境外融资安排，同时公司再度与新华信托合作，以发行“新华信托———万科17英里项目集合资金信托计划”的方式筹资近2亿元。2004年9月，万科19.9亿元的可转换债券计划也正式出笼。

　　从GIC到Hypo国际地产银行，再到信托、二次可转债，不难发现，万科在为全国扩张打造一条坚韧的资金链。

　　雄厚的资金储备，是万科下一步发展的基石。目前万科的资金来源仅有20%左右来自国内银行。以往，万科执行的是“稳健”的发展策略，对资金的需求并不特别严格，但是在新的扩张政策之下，万科必须要加强自身的融资能力。融资多元化，是发展的必然方向。此次与RZP的合作，“是万科真正意义上的国际融资。”招商证券房地产分析师余志勇分析，“与借款不同，此项与强大资金的合作，令万科综合实力增强，抗风险能力得到提高”。

　　并购：一箭双雕

　　万科的并购有两个目的：第一：扩大企业规模；第二，获得土地储备。

　　2005年3月，万科以18.5785亿元人民币收购了南都集团在上海、江苏的70%股权和在浙江的20%股权，创下了国内房地产业并购的最高纪录。万科也因此得以顺理成章地挺进长三角地区。

　　“通过购买公司的方式获得项目，在异地开发是很普通的手段，属于战术层面”，专家指出。在目前中小地产企业普遍缺乏资金的情况下，正是像万科一样的地产大鳄伺机收购扩张之时。通过收购一些当地的房地产公司，万科同时也能够获得这些公司原有的存量或闲置的土地。这是万科应对招拍挂政策的手段之一。

　　从长期看，在20年之内，长三角无疑是中国房地产业最大的市场。从万科的全国布局上来讲，浙江和上海有两个亿以上的利润空间，如果没有浙江，万科的利润就要减少一半。此前，苏州工业园区一平方公里地块挂牌出让被顺驰以27.3亿元摘走，让为此地块准备了一年多、志在必得的万科铩羽而归。通过收购南都，万科加强了在长江三角洲的盈利能力，在上海，万科原本有7个项目，加上南都4个项目，万科的实力获得了大幅增长。整合南都，基本完成了在长江三角洲的战略布局。

　　万科的郁亮现在亲自过问万科整合南都的每个细节，就是要确保整合的顺利进行。郁亮说：“拿到浙江南都20%的股权，对万科而言具有很大的战略意义。应该看到，没有哪家外地地产商进入浙江。这次购买浙江南都20%的股份，万科是策略性投资，为下一步投资作铺垫。我们这一次同南都的合作，就是各得其所。江苏和上海以我为主，浙江以南都为主”。

　　郁亮说：现在“招拍挂”政策并没有解决土地资源紧张问题，土地资源依然在政府手里。在很多城市，通过政府手段进入市场的土地非常有限。以万科总部深圳为例，前年有120万平方米建筑面积的土地进入市场，去年100万，今年只有80万。在深圳，万科每年买进超过政府公开拍卖土地的1/3，仍不能满足开发需求。2004年万科拿到的土地，50%以上是通过合作开发拿到的。

　　南都在长三角地区拥有数百万平方米的项目资源，收购完成后，万科将在上海、江苏区域新增项目资源219万平方米，并参股项目资源储备充足的浙江南都，为其经营开发规模进一步扩大提供了有力支持。

　　住宅产业化

　　王石最初在国内提出“住宅产业化”。而就现在看，万科之所以提出“住宅产业化”并不是孤立的，而是有深层的战略考虑。因为万科要追求规模扩张，住宅产业化是最有效的技术手段。

　　王石似乎是从流水线提高生产率那里获得了灵感。提出了要像生产消费产品一样造房子。流水线的特点是高效率、低成本和部件标准化，福特汽车把T型车放到流水线上生产，塑造了汽车业发展速度的奇迹。而流水线的几个特点恰好都符合万科未来10年的发展战略要求。

　　据介绍，万科地产很快要实现部分部件工厂化。在深圳地区要开工生产六层预制混凝土的装配式结构，主要部件90％以上都是在工厂生产好，然后到现场装备。同时明年在深圳地区还要做一个六层或者九层轻钢结构的实验楼，以便开展更复杂的实验。在提高效率方面，万科使用人均开发面积进行比对。

　　未来工厂化生产的住宅设计体系可以分为三个部分，一是外挂模块，一是核心模块，一是交通模块。外挂模块主要是为了适应不同地区、不同层次住宅的多样性，包括橱窗、阳台等栏板这些支架可变换的、可选择的外挂构建。核心模块是通过对客户的细分和客户对生活需求非常详细的研究，确定房屋不同区域的面积分配，还可以根据不同客户喜好进行自主选择。交通模块是一个可装电梯或者是不装电梯的选择，装不装电梯对交通都没有影响，为将来工厂化的施工留下一个非常好的基础。

　　通过把住宅模块化和标准化制造，万科能够大幅降低住宅的开发制造成本，提高建设效率，从技术层面配合万科在规模上的“大跃进”战略。郁亮说：在住宅产业化方面，目前国内房地产市场的工厂化程度只有7%，而在美、日等发达国家已经达到50%，就是说一套房子有一半的部件都可以自己组装完成。

　　为了让自己的流水线生产出更适应市场的产品，万科还像研究消费品市场一样研究未来的房屋需求变化，为自己的住宅产业化做好铺垫。万科请了建设部和国土资源部的专家进行研究，研究未来10年的土地政策会如何演变；我们还请了人口研究所的专家研究人口会如何变化。我们得到的结论是，未来的城镇人口，将从现在的每户3.53人下降到3.25人，未来10年，3～4人户，特别是1～2人户住宅将有更多的需求。现在购房的主要年龄时段30到39岁，全国有2.5亿。未来10年有购房能力的人，也就是现在20到29岁的年轻人，全国有2.2亿人。有了这些都是经过研究得出的结论，万科就能够更有针对性地设计自己的住宅产业链。

　　王石在最近一次房地产业界的会议上，谈到了“超级女声”。他说，“超级女声”他每场必看，因为他必须要研究现在18～20多岁年轻人的喜好，因为那是万科未来的消费者。未来10年万科要继续领跑中国房产市场，就必须要有所行动。万科把目光盯住了未来。

　　从2005年开始，万科要“从零开始”走规模扩张之路。

　　来源：《中国投资》　　编辑：张一

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