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　　“金牛”联盟原为自我拯救,但联盟形成后,不少企业与之结成联盟,使这一横向的联盟扩大为上下游一体化的多个联盟体

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　　文/柏中南

　　2004年3月,由湖南经济电视台、浙江教育科技频道、山东齐鲁电视台和安徽影视频道联手推出的“金牛工程”是个颇有创意的市场联盟案例。由于“前无古人”,四联盟成员一边摸着石头走、不断制造热点,一边观察市场反应。3个月后,太极集团作为广告客户,与四台结盟。半年后,第五家电视台湖北微波频道也加盟“金牛工程”。同时,江西的仁和集团也与五盟主的“金牛工程”战略结盟。

　　金牛联盟的另一大多米诺效应就是催生另一竞争性联盟“华东全垒打”。2004年9月,已加入“金牛工程”的安徽电视台又拿出其经济频道《第一时间》与江苏广播电视总台城市频道的《南京零距离》、福建新闻频道的《现场》和浙江钱江都市频道的《城市新闻》联合推出“华东第一品牌栏目联合体暨华东全垒打广告联播计划”。 四盟主拿出部分广告资源共同经营共同收益、配合客户联合进行地面推广活动。

　　“金牛工程”案例证明,联盟思维可创造超额的市场价值,联盟产生“金牛”,单打独斗只能使自己孤立无援,成为一只“瘦狗”。也正因此, “金牛”联盟还被评为2004年全国十大电视媒介重大事件之一。

　　“金牛”、“瘦狗”是20世纪60年代“波士顿矩阵”里用以划分产品周期的概念。其中“金牛”是指低成长、高市场份额;“瘦狗”是指低成长、低份额,是需要收缩的业务。“波士顿矩阵”另两个概念分别是:“明星”是指高成长、高市场份额,特点是需要大投入;“问题”是指高成长、低市场份额,特点是现金流入少。通过“波士顿矩阵”分析各业务单元的经营情况,确定营销组合,通过挤“现金牛”的奶来资助“明星”,检查有“问题”的孩子,并确定是否处理掉“瘦狗”。

　　以“金牛”联盟为例,这五个电视台是怎么战略合作的呢？

　　据了解,这五个台都未上卫星,所以只覆盖本省,且在当地收视率相当之高,是当地的强势地面媒体。五台联盟还提出“媒介金牛工程”概念,以显示与中央电视台、省级卫星电视台竞争中的独特优势,以与央视、卫视争夺广告客户。

　　中国电视媒体原为中央、省、市和县级电视台四极竞争,这一格局已转向中央、省和市级三极竞争,未来会向两极竞争,即全国覆盖为一极,代表者为央视、省级上星台;另一极为城市台。包括这五台的省级未上星的地面电视台,正面临“中央军”与“地方军”、空中与地面的多轮夹击。联盟而争夺广告客户,实际上也是自我拯救。

　　不过,广告客户的广告投放策略也在变化中。上世纪90年代后半期以来,很多企业开始调整全国性市场策略,广告投放的重点也由过去主打的一、二级市场转向三级市（市县）和四级市场（乡镇）。大一统的市场由IT、家电、汽车等行业高举高打,但80%的企业选择了低档的短平快策略,即在某一区域市场,通过低投入获得高产出。这也是媒体“金牛”联盟诞生的市场基础。

　　五家电视台宣称,“媒介金牛市场”是指经济水平中等偏上,同时存在明显的媒介机会的市场。在此市场,企业在投放广告时能减少投入成本、缩短产出时间、提高投入产出比例。

　　他们提出了“媒介机会”。在哈佛MBA教程上有个著名的主张,“战术决定战略”,指的是企业战略是根据实际的营销环境、竞争状况及当地的媒介环境、消费习俗,也即营销战术的分析来确定的,否则战略一定是“拍脑袋战略”。具体对营销战术分析什么呢？那就是“机会”。而国际战略问题研究专家迈克尔·波特强调“机会”:几乎在所有的行业都存在战略差异的大量机会,经济中不确定的因素越多,事实上企业发展的机会也越大。

　　五家省级台还称,在传统意义上的“超一流市场”如上海、北京、广州,客户往往不能赚到钱,恰恰是湖南、浙江、山东、安徽和湖北等一批经济指标中等偏上的省份,才是企业利润的中心。很多企业在湖南、安徽等经济不太发达的市场取得了超出其他省份市场的销售业绩,如人人家、非常可乐等。

　　原先是各自覆盖本省、老死不相往来,通过“金牛”联盟,分裂的五省市场变成了一个连贯的统一市场。这对于广告客户来说,扩大的区域和集中的投放,反而会降低广告投放的边际成本。

　　五家电视台有了联盟思维后,行为方式也有所改变。比如,对各自视为核心商业机密的客户资源,五省台本着互惠原则,向联盟成员有限度开放。

　　“金牛”联盟形成后,包括仁和集团等不少企业与“金牛”联盟结成联盟,使这一横向的联盟扩大为上下游一体化的多个联盟体,这种良性发展超出设计者们的预想。

　　“联盟对电视台是好事,但让我们增加了无数的工作量,累啊。”安徽影视频道员工刘洁笑着说。

　　来源：《董事会》　　编辑：张一

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