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“诺贝尔”的终端撑控战
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| 2005-08-16 13:37更新 来源：转载文章 | 发表评论 |
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这场没有硝烟的战争，使“诺贝尔”成为磁砖业第一品牌
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文/石章强 喻祥
不少企业开拓市场的办法，往往是空中电视广告轰炸，接着地面部队跟进——在终端全面铺货和促销。这种办法常常很有效，但成本往往很高。有时若地面部队跟进不到位，就远达不成销售目标，最典型的就是健力宝前几年推出的第五季品牌。
在浙江，有一家专业生产磁砖的名叫诺贝尔的企业，运用了当年丝宝的舒蕾品牌靠终端向飘柔开战、最终占领市场的方法，发动了一场没有硝烟的终端攻坚战，成功地在三年实现了三级跳。2004年，产销15亿，成为了磁砖行业名符其实的行业第一品牌。
10年终端之“痛”
1994年产品开始正式上市的诺贝尔，企业名称为杭州协和陶瓷有限公司，产品品牌为晶达，借着行业形势大好的东方，可以说是开局顺利。
然而，进入1996、1997年后，随着众多的国内外企业和资本纷纷切入磁砖行业，原先供不应求的局面被一下子打破，众多企业“祭“起价格战的大旗。
原本一路看好的晶达，一时间陷入发展的困境中。
核心就是因为终端不受自己控制，导致企业与消费者的沟通链条断裂，产品无法做足品质文章，提高溢价能力。同时，单纯的低价却由于渠道的层级繁杂，导致产品的零售价格表现居高不下，无法对抗对手的竞争。
痛定思痛，晶达开始谋划掌控渠道、接近终端。
但是，晶达人很快发现，单纯在现有基础上谋划渠道和终端变革和改良，就像隔着靴子搔痒，终端依然不受控，销售业绩始终在1亿左右徘徊。晶达人认识到，要想改变渠道和终端的游戏结果，必须改变现有的游戏规则。
于是，他们决定以“品牌、渠道和终端”三位一体的同步联动和变革，来实现的终端变革的目标，从而实现企业从第二三阵营向第一阵营冲刺的战略目标。
“放弃原有批发商和大流通营销模式，决战终端”，成了它冲入第一阵营的关键所在。1997、1998年，晶达开始逐步限制批发商和大流通，做到了1个多亿的晶达品牌也开始退出历史舞台，取而代之是全新的中高端定位和系统规划的诺贝尔品牌，通过招商、授权、合作等形式直接运作专卖店，最高峰时，全国有400家专卖店。同时，在战略性市场如上海、北京等，则采取了自建专卖店的形式，在数量上达到5％左右。
“一杆子捅到底”之败
2000年以后，磁砖行业突然拨云见日，变得格外热闹了。一时间，各种品牌纷纷介入，各种经销商也纷纷转型做起来磁砖生意，磁砖行业正在被越来越多的人看好。竞争的结果，导致诺贝尔2001年销售业绩的下滑，连2000年的5个亿都没有保住。
原来，此时建材业的零售业态业正悄悄发生变化，新的以专卖型终端为主导的售卖方式正在开始萌芽和成形。与此同时，建材连锁卖场逐渐壮大、家装公司对磁砖销售影响力日益加强。消费者需求越来越品牌化，对家居生活的要求稳步提高，“一地鸡飞式”的建材销售模式开始让消费者有所厌倦。诺贝尔正虽然此前已经建了覆盖全国的400家合作型和自控性的专卖店，但是，终端的最终动销，尤其是配套的物流和服务却成为难题，经营过于粗放，“单店营业力”和“终端的动销力”很弱。这也是导致销售下滑的原因。
“厂商一杆子捅到底，直接服务于各终端和专卖”的策略，基本上是失败的。诺贝尔必须架构一张“网”，通过一条条的“线”，尽可能把更多的“产品”输送到终端上，才真正完成产品到商品的“惊险一跳”。
在诺贝尔营销团队的摸索中，2002年以后，最终选择倒着做终端，先用3柄利刃砍向市场——强大的全国性销售网络、战略性市场与主导性市场的物流网络、定位于中高端的产品战略！一方面，诺贝尔形成了以北京、上海、成渝、武汉、广深为战略核心，其他省级城市市场为主导，众多二级城市为补充的全国性销售网络。另一方面，还顺利实现了营销组织的转制，各省级分公司是诺贝尔磁砖各区域市场的营销管理和执行组织，并且由此组建了各分公司直控的物流中心。第三柄利剑就是产品战略，诺贝尔旗下主要产品的组合和中高档以及高品质产品战略，让诺贝尔磁砖在呈现“哑铃型”的磁砖行业显得极度稳健。
做足“终端”文章
网络有了，物流有了，产品也有了，但对诺贝尔来说，仅有这些是不够的。所有这些，最终都必须落实到 “单店营业力”和“终端的动销力”上，才是诺贝尔与其它对手拉开差距直面间竞争的关键因素。诺贝尔开始推出在终端实现“品牌确立、渠道把控、做大市场份额”的策略。
以终端为核心的品牌建设
在品牌传播上，考虑到行业的低关注度的特殊性和消费的针对性（不买磁砖的人和不与磁砖打交道的几乎不去关注它，而只有需要时才会去关注），诺贝尔磁砖同样集中资源在终端发力，基本的策略是只要消费者开始关注了，一到磁砖的终端现场，通过综合运用各种手段、工具和专业技巧的运用，就一定能够被锁定，而把其他大众性媒体仅仅作为提示性媒体发挥对消费者品牌提醒的作用。
“硬”终端品质第一：标准化装潢、样板间和抽拉样板、洽谈区标准、形象板、地面、软装饰等等，保证诺贝尔磁砖的在建材市场、建材大卖场第一硬终端形象。如：在北京、上海等战略性市场，首创磁砖行业第一家1000平方米和2000平米的豪华型样板店和展示店。
“软”终端品质第一：标准化说辞以产品品质为核心、导购人员的“专家型”推荐、终端细节管理武装到牙齿、严格的终端督导制度与执行、健全的终端人员培训制度等等。
以终端为核心的伙伴型经销商关系建立
诺贝尔磁砖与经销商的伙伴型关系的建立，关系到终端战略的成败。诺贝尔分公司在与当地经销商的合作关系上主要采取三种模式：
分销经营模式：利用经销商在优势地段的现有的门店，由诺贝尔公司统一装修，统一形象，交给经销商自己经营，经销商自负盈亏，达到目标者年终返利。
委托经营模式：公司选址并负责装修和形象，把门店租赁给经销商经营，经销商自负盈亏。
承包经营模式：公司负责租店、装修和形象，把门店承包给经销商经营，承包者向公司交纳适当的保证金，除租金外，其它经营费用由经销商自己负担，经销商每月要向公司交纳一定金额的房租补贴。
诺贝尔每年花三四千万在终端建设上，为了保证终端的真正控制权，它采取了以下运作手段：撇开财大气粗的经销商，扶持想求发展的经销商，适当控制经销商的利润和规模，迫使其稳步地、脚踏实地地往前走；重视对终端营业员的招录和培养，使营业员也有做老板的机会。这样，如果经销商做不好，也有人来顶替。
以KA为核心的直控型终端建立
对于建材大卖场（如百安居）和店中店形式的建材市场（如好饰家）这样的KA型终端，诺贝尔磁砖更是不惜重金，以店中店、形象店、专卖、专柜等形式将其建成自己的直控型终端。
（作者为联纵智达公司项目总监）
来源：《经理人》 编辑：张一
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